安踏集团建设于1991年，，，，，，，，从福建晋江的一家制鞋作坊起步，，，，，，，，历经三十年生长，，，，，，，，已生长为中国体育用品行业的领军企业。。。。。。。作为集品牌、研发、生产与营销于一体的综合性体育工业集团，，，，，，，，安踏旗下拥有安踏、FILA、DESCENTE、KOLON SPORT等多元品牌矩阵，，，，，，，，笼罩从公共运动到高端专业、从成人到儿童的全场景消耗需求。。。。。。。

从孔令辉“我选择，，，，，，，，我喜欢”的国民影象，，，，，，，，到一连多届中国奥委会官方合作伙伴的继续；；；；；；；从NBA球星克莱·汤普森的署名战靴，，，，，，，，到2022北京冬奥会中国代表团的领奖服——安踏的品牌足迹已深深融入中国体育的生长历程。。。。。。。2017年，，，，，，，，安踏市值突破千亿港元，，，，，，，，成为全球第三概略育用品公司，，，，，，，，正式迈向“成为天下级体育品牌”的新征程。。。。。。。

在提出“4.0千亿战略”后，，，，，，，，安踏集团苏醒地熟悉到，，，，，，，，现有组织与人才系统已难以支持云云弘大的战略目的。。。。。。。只管公司在品牌与市场方面高歌猛进，，，，，，，，但在内部管理层面却面临一系列系统性问题：

1、组织效率低下，，，，，，，，结构臃肿

“碎片化”组织众多，，，，，，，，部分壁垒显着，，，，，，，，跨品牌、跨职能协同本钱高，，，，，，，，响应速率滞后于市场转变。。。。。。。

2、要害人才储备缺乏 

品牌总裁、商品总监、研发总监等高端焦点岗位缺乏后备梯队，，，，，，，，人才断层危害逐渐展现。。。。。。。

3、管理层能力亟待提升 

总监、司理层级在战略执行、团队管理与营业立异等方面能力不平衡，，，，，，，，制约组织整体战斗力。。。。。。。

4、激励机制与文化共识缺失 

绩效审核与激励方法未能完全匹配战略导向；；；；；；；集团内部文化尚未统一，，，，，，，，各品牌文化疏散，，，，，，，，下层员工归属感与激情缺乏。。。。。。。

5、人力资源系统滞后于战略 

现有人力资源机制仍停留在职能支持层面，，，，，，，，未上升至战略驱动与组织能力建设的焦点位置。。。。。。。

为此，，，，，，，，安踏决议对标华为等领先企业，，，，，，，，携手凯时ks888启感人力资源与企业文化系统性升级咨询项目，，，，，，，，构建支持千亿战略落地的组织与人才底座。。。。。。。

凯时ks888咨询项目组在经由调研剖析和多轮营业架构梳理钻研后，，，，，，，，围绕“战略—组织—人才—文化”四大维度睁开系统重构：

? 战略承接与差别诊断 

深入解读战略4.0目的，，，，，，，，系统识别组织、人才、文化方面的要害差别，，，，，，，，制订承接战略与实验路径，，，，，，，，统一高层共识。。。。。。。

? 组织架构与人才系统重构 

设计集团三级营业架构，，，，，，，，明确组织演进路径；；；；；；；建设焦点人才界说、评估与盘货机制，，，，，，，，制订涵盖妄想、作育、激励的全周期人才战略；；；；；；；搭建干部管理平台，，，，，，，，实现选拔、继任、监视闭环。。。。。。。

? 文化系统升级与落地 

通过文化对标与全员讨论，，，，，，，，提炼“安踏之道”焦点价值观，，，，，，，，制订文化管理框架；；；；；；；设计文化落地妄想，，，，，，，，将其融入招聘、提升、声誉等要害制度，，，，，，，，并引入组织气氛调研工具，，，，，，，，一连激活团队状态。。。。。。。

随着凯时ks888咨询项目顺遂交付，，，，，，，，安踏集团在营收增添和企业文化建设方面实现了双丰收，，，，，，，，并一连坚持增添势头。。。。。。。

? 人力资源战略与文化系统重塑 

构建了支持千亿战略的人力资源顶层设计，，，，，，，，提炼并落地“安踏之道”文化内核，，，，，，，，统一集团头脑与行为共识。。。。。。。

? 组织与人才基础夯实 

明晰组织演进路径与焦点人才标准，，，，，，，，建设干部管理与人才生长机制，，，，，，，，系统性提升组织效能与人才储备厚度。。。。。。。

? 战略执行与业绩增添显著 

项目落地一年后，，，，，，，，安踏2017年中报营收73亿元、利润14亿元，，，，，，，，划分同比增添19%与27%，，，，，，，，领先行业；；；；；；；市值首次突破千亿港元；；；；；；；双十一电商销售额近7亿元；；；；；；；品牌矩阵扩展至8个，，，，，，，，多品牌战略扎实推进。。。。。。。