疫情时代， ，， ， ，，宅在家中， ，， ， ，，翻出经典重读， ，， ， ，，再次读了吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry I．Porras）合著的《基业长青》， ，， ， ，，这本1994年首次出书的书现在读起来依然以为是对当下的企业具有极强的指导意义， ，， ， ，，笔者对书中的几个看法有一些感伤， ，， ， ，，随手记下。 。。 。。 。 。。
看法一：拥有一个焦点的理念并为之斗争是企业的要害所在
柯林斯指出， ，， ， ，，正是“有一种焦点理念指引和激励公司的人”使公司基业长青。 。。 。。 。 。。企业取得这些优势并恒久生长的缘故原由是“拥有一个焦点的理念并为之斗争则是企业的要害所在”。 。。 。。 。 。。企业在生长历程中必需一直自我刷新、自我反省来抵达这些优势， ，， ， ，，使其成为公司特征， ，， ， ，，从而包管恒久生长。 。。 。。 。 。。
这个焦点理念现实上就是企业的使命， ，， ， ，，这个使命不是写在墙上、印刷在细腻的企业宣传册上的使命， ，， ， ，，而是一种真正的使命感， ，， ， ，，是企业家的使命感， ，， ， ，，是企业家为社会创造价值的使命感， ，， ， ，，这个使命感会激励公司的人一起来为之斗争， ，， ， ，，而不是简朴的用人为奖金来驱发动工斗争。 。。 。。 。 。。2月初， ，， ， ，，一连几家在所处行业的有较高市园职位的公司CEO出来讲自己企业的“现金流”支持不了两个月了要关门了， ，， ， ，，甚至有某些企业借此机会休业驱逐， ，， ， ，，驱逐就驱逐了， ，， ， ，，还要跑到公众眼前哭冤， ，， ， ，，把自己塑造成一个受害者。 。。 。。 。 。。这样的企业老板就是遗忘了自己的使命是什么了， ，， ， ，，或者基础就是没有使命感， ，， ， ，，只是投契的商人罢了， ，， ， ，，纵然没有疫情， ，， ， ，，也难以恒久存活。 。。 。。 。 。。
看法二：造钟， ，， ， ，，而不是报时
科林斯指出， ，， ， ，，“伟大的公司的开办人， ，， ， ，，通常都是制造时钟的人， ，， ， ，，而不是报时的人。 。。 。。 。 。。他们主要致力于建设一个时钟， ，， ， ，，而不但是找对时机， ，， ， ，，用一种适销对路的产品打入市场”；；； ；；他们“致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质， ，， ， ，，他们最大的创造物是公司自己及其代表的一切。 。。 。。 。 。。”
这里的“造钟”现实上就是建设一种公司的运作机制， ，， ， ，，使得公司能够依赖组织的力量在市场中生涯与生长， ，， ， ，，而不必依赖某位小我私家、某种产品或某个机会等无意的工具。 。。 。。 。 。。随着市场的进一步完善与规范， ，， ， ，，企业必需越来越依赖一个个好的机制， ，， ， ，，包括好的战略管理、好的组织结构、好的流程、好的激励机制等。 。。 。。 。 。。
华为能够坚持一连生长有多方面的缘故原由， ，， ， ，，其中一个主要的缘故原由就是华为在40年以来一连坚持厘革， ，， ， ，，一直建设和优化种种管理系统与机制， ，， ， ，，让流程与机制驱动一样平常营业运作， ，， ， ，，从而包管从“无意乐成”生长为“一定乐成”。 。。 。。 。 。。
而我们看到许多企业靠的是一直抓机会， ，， ， ，，站准了风口， ，， ， ，，是个猪也飞了起来， ，， ， ，，可是不关注自身的种种管理机制的建设， ，， ， ，，靠的是一时的好眼光生长了， ，， ， ，，可是由于好的机制的缺失， ，， ， ，，失去了一连生长的能力， ，， ， ，，只能无意乐成， ，， ， ，，可是当遇到逆境的时间就成了一定失败了。 。。 。。 。 。。只有机会， ，， ， ，，没有机制， ，， ， ，，就无法做到“逆风飞扬”。 。。 。。 。 。。
看法三：拥护兼容并蓄的融正当；；； ；；生涯焦点， ，， ， ，，刺激前进
柯林斯支持企业引进差别的头脑、接纳差别的战略、开发差别的产品。 。。 。。 。 。。
我以为这个兼容并蓄与坚持焦点不矛盾， ，， ， ，，现实上与“生涯焦点刺激前进”有着内在的逻辑联系。 。。 。。 。 。。企业通过“造钟”造出了企业的焦点理念， ，， ， ，，企业要使“钟”一连运转， ，， ， ，，就必需坚守自己的焦点理念；；； ；；要使“钟”自动运转， ，， ， ，，就必需建设好的机制；；； ；；而要让“钟”能够准确报时， ，， ， ，，企业就必需为了顺应一直转变的市场情形而举行种种立异， ，， ， ，，一直前进。 。。 。。 。 。。可是这里的立异是有限制的， ，， ， ，，就是种种立异一定是基于企业的焦点理念的， ，， ， ，，这也就是我们经常说的战略定力。 。。 。。 。 。。这个战略定力也需要战略耐性， ，， ， ，，华为做研发的有句话叫做“板凳要坐十年冷”， ，， ， ，，讲的就是这个原理， ，， ， ，，企业不盲目立异， ，， ， ，，立异一定是在主航道上， ，， ， ，，坚持基于焦点理念来做立异， ，， ， ，，不然这个立异就是在消耗企业的资源， ，， ， ，，所谓是“不在非战略机会点上消耗战略资源”。 。。 。。 。 。。
看法四：“利润之上的追求”与“教派般的文化”
柯林斯通过研究以为， ，， ， ，，“所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”， ，， ， ，，他指出“对许多高瞻远瞩的公司而言， ，， ， ，，利润不是目的， ，， ， ，，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样， ，， ， ，，这些工具不是生命的目的。 。。 。。 。 。。可是， ，， ， ，，没有它们， ，， ， ，，就没有生命。 。。 。。 。 。。”
伟大的公司都有建设在利润之上的更高的追求， ，， ， ，，这些追求更是被作为像“教派般的文化”那样所贯注， ，， ， ，，这个正是伟至公司具有的强盛的配合价值观。 。。 。。 。 。。就像是“进入IBM一段时间就酿成蓝色了、进入华为一段时间就酿成红色了”， ，， ， ，，这个就是企业文化的作用。 。。 。。 。 。。
惠普是《基业长青》一书推许的卓越公司， ，， ， ，，可是惠普公司在上个世纪末替换CEO， ，， ， ，，新任CEO菲奥莉娜， ，， ， ，，做了一系列与“惠普之道”不相符的大事务， ，， ， ，，完全出于利润需要并购康柏、卖掉了“安捷伦”这个最靠近惠普基本营业的电子仪器部分、对员工举行监听、大规模裁人等， ，， ， ，，加上之后几任CEO类似的偏离， ，， ， ，，造成惠普这个一经“代表了硅谷精神”的科技巨头一步一步滑向衰落的深渊。 。。 。。 。 。。
看法五：自家长成的司理人
科林斯研究发明， ，， ， ，，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中， ，， ， ，，只有四位CEO来自于外部”。 。。 。。 。 。。
现实上这个背后的缘故原由很简朴， ，， ， ，，正是来自于上面提到的“教派般的文化”。 。。 。。 。 。。“自家长成”的司理人更熟悉相识本公司文化， ，， ， ，，更易向导本公司举行厘革， ，， ， ，，并且使得这个厘革不偏离主航道， ，， ， ，，不偏离企业的焦点理念， ，， ， ，，不偏离企业的文化。 。。 。。 。 。。
例如我们看华为的现在的董事会成员所有都是入职华为凌驾20年的老员工， ，， ， ，，他们更熟悉更认可华为的焦点理念， ，， ， ，，因此才华够在华为一直的营业立异、管理厘革中坚持不偏离， ，， ， ，，驱动华为一连坚持增添和强盛的生命力。 。。 。。 。 。。
看法六：我们明天怎样做得比今天更好？？？？ ？？
高瞻远瞩公司的要害问题不是“我们要有多好的体现才华应付竞争？？？？ ？？”对这些公司而言， ，， ， ，，最主要的问题是“我们明天怎样做得比今天更好？？？？ ？？”。 。。 。。 。 。。
这些伟大的公司把这个问题看做生涯方法， ，， ， ，，酿成头脑和行动的习惯。 。。 。。 。 。。正如乔布斯对产品近乎失常的挑剔和一直的打磨， ，， ， ，，他的思索并不是应对竞争， ，， ， ，，而是怎样做的更好。 。。 。。 。 。。这个现实上也是与企业坚持“利润之上”的焦点头脑有关， ，， ， ，，逾越竞争是更高境界， ，， ， ，，越是大的企业越是需要逾越竞争的思绪。 。。 。。 。 。。企业通过一连的在企业焦点头脑上一直“明天比今天做的更好”加上对未来的投资， ，， ， ，，自然而然地就会体现出优异的运作效率和绩效， ，， ， ，，这种绩效不是最终目的， ，， ， ，，反而是自求改善从而在这种永不中止的循环中爆发的附带效果（这让我想起了“小狗的尾巴”）。 。。 。。 。 。。与之类似的， ，， ， ，，在企业的员工绩效管理中， ，， ， ，，首先要关注的是自己和自己比有没有前进与改善， ，， ， ，，而不是自己和别人比。 。。 。。 。 。。
文 / 陈浩
图 / 泉源网络侵删
