《常变与长青》通过厘革构建华为组织级能力，，，， ，“我们无法左右厘革，，，， ，我们只能走在厘革的前面。。 。。。。。”
作者简介
郭平 ，，，， ，1988年加入华为，，，， ，历任产品开发部项目司理、供应链总司理、总裁办主任、管理工程部总裁、企业生长部总裁、终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任、公司副董事长、轮值董事长等职务，，，， ，现任公司监事会主席。。 。。。。。
1998年，，，， ，郭平向导了华为和IBM合作的第一个厘革项目（I/T S&P），，，， ，担当华为厘革指导委员会副主任兼管理工程部总裁。。 。。。。。在任正非先生的指导下，，，， ，加入向导了IPD、ISC、IFS等公司级的重大厘革，，，， ，支持华为迈向天下级企业。。 。。。。。
2014-2022年郭平担当公司厘革指导委员会主任，，，， ，向导了集成厘革和数字化转型，，，， ，支持华为在运营商、企业和终端营业成为工业向导者。。 。。。。。
纵观华为已往30多年的生长历程，，，， ，华为的生长史就是一部厘革史。。 。。。。。华为的厘革始终遵照“营业为首，，，， ，管理跟上”，，，， ，通过一连厘革，，，， ，华为已经构建了“以客户为中心、生涯为底线”的管理系统，，，， ，形成组织级能力，，，， ，一连为客户创造价值，，，， ，而管理系统自己也成为企业价值的主要组成部分。。 。。。。。
本书首次披露了华为历史上第一个厘革妄想项目，，，， ，真实还原华为厘革原动力和决议逻辑，，，， ，系统叙述了厘革和管理系统的焦点头脑，，，， ，以及企业向导者怎样以高明的向导力引领厘革。。 。。。。。
期望通过本书中的厘革实践总结、厘革原则与底层逻辑思索，，，， ，资助企业构建组织级能力，，，， ，支持企业商业乐成。。 。。。。。
一、华为生长史是一部厘革史
华为1987年建设，，，， ，从代理香港鸿年公司产品最先，，，， ，经由30多年的一连斗争，，，， ，到2020年收入抵达8914亿元。。 。。。。。
纵观已往30多年的生长历程，，，， ，华为的营业生长与厘革一起相辅相成，，，， ，可以说，，，， ，华为的生长史就是一部厘革史：
创业生恒久 1987-1997 形成企业管理头脑框架
华为从代理到自研，，，， ，活了下来并最先快速生长。。 。。。。。在管理上，，，， ，华为急用先行，，，， ，接纳“拿来主义”，，，， ，以《华为基本法》的宣布为标记，，，， ，起源形成了企业管理的头脑框架，，，， ，也从企业家依附知识的质朴管理中走了出来。。 。。。。。
规模扩张期 1998-2005 向流程化管理转变
华为的营业从单产品到多产品，，，， ，实现了规模�；；；；�。。 。。。。。�；；；；隝BM等公司合作，，，， ，开展了I/T S&P、IPD、ISC、“财务四统一”等一系列厘革，，，， ，逐步补齐了基本能力，，，， ，最先向流程化、系统化管理转变。。 。。。。。
迈向天下级企业 2006-2013 构建全球化管理能力
华为从海内到外洋，，，， ，在运营商市场最先逾越竞争敌手，，，， ，实现了运营商营业的全球领先，，，， ，并通过CRM、IFS等厘革逐步构建了顺应全球化生长的管理能力。。 。。。。。
做工业领先者 2014年后 实现数字化转型
华为从运营商简单工业到多个工业，，，， ，通过数字化转型实现了企业管理统治和分治的团结，，，， ，构建了顺应多工业生长的管理系统。。 。。。。。至此，，，， ，华为营业界线大致明确，，，， ，管理系统稳固，，，， ，企业基本定型。。 。。。。。
二、构建企业无生命的管理系统
企业像所有生物一样具有生命周期，，，， ，所有的企业都在一直地为怎样延缓衰亡而起劲。。 。。。。。要想打造一个百年迈店，，，， ，需要企业有强烈的危�；；；；泻驼铰匝酃猓�，， ，在要害决议区坚决捉住机会，，，， ，做出决议。。 。。。。。
情形在变，，，， ，企业亦要随势而变，，，， ，这是企业永远的生涯之道。。 。。。。。
管理系统的实质是构建组织级能力
企业要把小我私家、团队的能力固化在一套完整的管理系统上，，，， ，用流程、组织和IT去承载。。 。。。。。组织中的每小我私家都基于这样的要领和规则去开展事情，，，， ，就能形成真正的组织级能力。。 。。。。。
（1）流程是创造价值的历程
（2）组织是执行责任主体
（3）IT是使能工具
建设自我纠偏机制应对太过管理
惶者生涯，，，， ，一个企业想要真正强盛，，，， ，必需时刻坚持危�；；；；校�，， ，在坚持自我批判中一直前进；；；；；在企业走向重大的要害节点上实时干预，，，， ，突破将要僵化的管理系统，，，， ，实现企业管理“由治到乱、治中求乱”，，，， ，使管理走向我们期待的有序并充满活力；；；；；但也不可为了厘革而厘革，，，， ，重复“烙饼”，，，， ，无谓折腾，，，， ，使得企业管理本钱升高、运作低效，，，， ，对公司危险极大。。 。。。。。
三、高质量妄想是厘革乐成的起点
高质量妄想是厘革乐成的起点。。 。。。。。只有提前做好全局性厘革妄想和顶层设计，，，， ，才华提高厘革乐成的可能性。。 。。。。。
公司级厘革妄想
厘革妄想第一阶段：确定厘革愿景
华为厘革妄想接纳愿景驱动，，，， ，站在后天看明天。。 。。。。。事情组先要解读营业战略对厘革的诉求，，，， ，之后洞察业界优异实践，，，， ，剖析实现营业战略能力差别，，，， ，最终确定公司3~5年后的厘革愿景。。 。。。。。
厘革妄想第二阶段：基于厘革愿景、目的刷新IT战略及架构蓝图
通过企业架构对厘革目的举行系统性、分层分级的细化形貌，，，， ，使公司上下都能够在统一架构蓝图下形成共识，，，， ，包管厘革妄想有序实验。。 。。。。。
厘革妄想第三阶段：制订厘革项目路标
华为的数字化转型妄想凭证平台和营业两个维度睁开，，，， ，形成多个厘革项目，，，， ，由此形成了面向未来5年的厘革项目路标。。 。。。。。
项目级厘革妄想
在“IPD+”“ CRM+”两大项目群基础上，，，， ，华为启动了“ISC+”厘革项目。。 。。。。。
2020年供应链营业愿景：
使用数字化供应网络提升客户体验，，，， ，变被动响应为自动服务，，，， ，在包管的基础上强化竞争要素，，，， ，将供应链建设成为华为的焦点竞争力之一。。 。。。。。
“ISC+”厘革项目充分借鉴了I/T S&P项目中的场景形貌要领，，，， ，凭证盒式产品交付息争决计划两个场景举行设计。。 。。。。。
在明确2020年厘革愿景基础上，，，， ，“ISC+”厘革项目确定了3条厘革主线。。 。。。。。
“ISC+”厘革用3年时间，，，， ，实现了供应链领域76个工具、581条规则和主要营业历程的数字化，，，， ，构建了前台、中台和底座的新架构。。 。。。。。到2018年年底，，，， ，华为供应链领域数字化转型基本完成。。 。。。。。
高质量的厘革妄想，，，， ，才华始终走在准确的偏向上。。 。。。。。唯有瞄准营业战略做好厘革妄想，，，， ，才华通过厘革一直构建起支持营业生长的组织级能力，，，， ，助力公司营业迈向下一个乐成的彼岸。。 。。。。。
四、 厘革向导力是最高向导力
厘革中需要的不是高层管理者站在后端支持和推动，，，， ，而是站在绳子前端向导和牵引。。 。。。。。
厘革管理战略
适时启动，，，， ，掌握厘革节奏；；；；；将危�；；；；魑甯锎呋粒�；；；；有战略地消除厘革阻力；；；；；做好厘革利益赔偿；；；；；重视试点、推行和固化
厘革管理要领
厘革项目管理
华为的厘革以项目的方法睁开，，，， ，团结项目特点，，，， ，将通用项目管理要领引入厘革事情，，，， ，让厘革始终瞄准战略解决问题，，，， ，为营业创造价值。。 。。。。。
“人”的管理
厘革历程中，，，， ，人的因素是内因，，，， ，更难明决，，，， ，与人相关的问题往往是决议厘革成败的要害。。 。。。。。
厘革管理流程
涵盖厘革妄想、执行和运营管理等厘革项目全历程，，，， ，分为八个阶段、七个领域，，，， ，专业化地指导厘革项目开展。。 。。。。。
厘革管理组织
IPD、ISC厘革项目中，，，， ，华为建设ESC作为厘革的最高决议机构，，，， ，处置惩罚厘革中的重大冲突和争议；；；；；同时建设PO，，，， ，为ESC的决议提供专业支持。。 。。。。。这些组织的建设，，，， ，有力包管了厘革乐成。。 。。。。。
